Характерная черта плохой рекламы — это "Слишком Мало, Слишком Поздно".

Вероятно, самой губительной и наиболее подавляющей ошибкой, которая может быть совершена теми, кто делает рекламу или выполняет другие действия СО (Связи с Общественностью) — это планировать или анонсировать какое-то мероприятие слишком близко к дате его проведения, чтобы кто-либо пришел на него.

Чтобы в организации уменьшить движение и загруженность людей работой, нужно:

Типичный доклад: "Только 50 человек пришло на конгресс. Я полагаю, он просто непопулярен".

1. Добиться, чтобы люди знали свои шляпы.

Руководитель, который слышит такое, может с уверенностью предполагать, что "слишком мало слишком поздно" — это реальное ПОЧЕМУ. И он будет прав на 95% даже не задавая дальнейших вопросов.

"Когда вы объявили о конгрессе 1-го июля?" Обычно истинный ответ: 25-го июня!

"Сколько приглашений было разослано?" Обычно истинный ответ: 500 "потому что ФП...(Финансовое Планирование)"

"Какая еще реклама была сделана?" Обычно истинный ответ: никакой.

Производство, что касается завершённых циклов, невероятно увеличится. Объём работы упадёт.

Причина того, что на конгрессе присутствовало только 50 человек: "Слишком мало рекламы, сделанной слишком поздно, чтобы кто-нибудь пришел".

Почему?

Часто этот фактор скрывается. Выдвигаются другие, более драматические основания, а не истинные ПОЧЕМУ.

“В тот же самый день был футбольный матч”. “О нас сложилось плохое мнение”. “Против нас развернута кампания”. “Пресса...” Гав, гав, гав. Все это ложь. Просто было слишком мало рекламы слишком поздно.

Если все штатные сотрудники будут иметь склонность к тому, чтобы не предоставлять услуги, то количество людей и посланий возрастёт по меньшей мере раз в пятнадцать, а объём производства спустится практически до нуля.

"Никто не появился на обеде для особо важных персон".

Посмотрите на это. Человек А идёт к сотруднику X за какой-либо услугой. Терминал X говорит: «Я не могу вам заплатить, потому что ФП…». Тогда человек А обращается к другому сотруднику, а тот ему говорит: «Требуется одобрение от Г». Тогда человек А идёт к Г, а ему говорят: «У нас нет под рукой списка, так что…». Тогда человек А идёт…

Правильная реакция на это: "Когда вы отправили приглашения?" "Ну, знаете, ФП вообще не дало нам марок, так что..."

Где же производство?

"КОГДА вы отправили приглашения?" "В то же утро, когда был назначен обед".

Зато есть огромный поток людей!

"Они были качественно напечатаны?" "Нет, мы, как бы, размножили их на ксероксе".

Сотрудник Y получает послание отк _______. Он отсылает его к сотруднику Z, который отсылает его к… Где же производство?

Почему именно провалы мероприятий на 95 процентов прослеживаются до "сделано в последний момент без надлежащего планирования, без правильно проверенных адресов, без достаточного шика и в недостаточном количестве" само по себе — загадка.

Зато есть огромный поток посланий!

Неукомплектованная секция СО — наиболее милосердная причина.

Такая система, модная в большинстве бюрократических структур, даже имеет своё название. Она называется «система отфутболивания».

СО на самом деле — это примерно на 80 процентов подготовка мероприятия и примерно на 20 процентов само мероприятие.

Никто не предоставляет услуг. Ни одна ситуация не разрешается оконча тельно.

Если подготовка не спланирована и не сделана полностью задолго до начала мероприятия, то оно проваливается.

Импровизированные СО иногда необходимы. Но обычно они становятся необходимыми из-за недостатка предвидения и упорной работы.

Когда эта болезнь более или менее излечена, может появиться новая си туация. Развивается сервисное факсимиле (которое человек использует, чтобы сделать других неправыми).

Об этом есть правило:

«Ты сделал это неправильно!» – раздаётся крик. Затем появляется требование переделать.

УСПЕХ ЛЮБОГО МЕРОПРИЯТИЯ ПРЯМО ПРОПОРЦИОНАЛЕН СВОЕВРЕМЕННОЙ ПОДГОТОВКЕ.

Это толкает организацию назад к «НЕ ДЕЛАЙ РАБОТУ, ИНАЧЕ ТЕБЕ БУДЕТ ОБЪЯВЛЕН ВЫГОВОР».

Другими словами, плохая подготовка, сделанная слишком поздно, дает неудачное мероприятие.

И снова увеличивается движение частиц и снижается производство.

СО — это упорная работа. Но упорная работа в основном происходит до того, как какая-либо публика увидит ее. Работа на самом мероприятии — это уже мелочи.

Людей, которые изначально знают свои шляпы и предоставляют услуги, не приходится заставлять переделывать.

Вы видите все эти красиво поставленные мероприятия, эти безупречные, отполированные представления. Они выглядят так непринужденно. Да, они ВЫГЛЯДЯТ непринужденно, потому что фантастическое количество подготовки было заблаговременно вложено в них.

Хорошо посещаемое мероприятие планируется, репетируется и анонсируется задолго до его начала.

Когда старший руководитель не знает всех шляп и относящихся к ним обязанностей, то он распределяет обязанности неправильно.

Даже о простом обеде должно быть объявлено по меньшей мере за неделю.

Он забирает у людей шляпы, которые были им даны. Результатом является отсутствие услуг.

Персонал СО, который не работает упорно, планируя и репетируя, и который не анонсирует вовремя с достаточной рекламой, терпит провалы.

Когда руководитель знает все шляпы, оргсхему, функции подразделений и частей организации, а также текущие программы, то он правильно распределяет обязанности, и производство идёт вверх, а движение частиц – снижается.

Таким образом, провалы СО происходят от пренебрежения планированием, репетициями, от недостаточной и недолгой рекламы.

Следовательно, успехи СО наилучшим образом обеспечиваются сбором данных, точным планированием, упорными репетициями, своевременными анонсами и достаточной рекламой.

Когда сотрудники отдела персонала не знают всех шляп, они распределяют обязанности неправильно. Некоторые известные мне военные организации довели это до уровня высокого искусства.

Даже мероприятие-сюрприз должно готовиться таким же образом для всех, исключая тех, для кого предназначен этот сюрприз.

Это увеличивает время, необходимое на обучение шляпам и на обучение на других курсах. Это увеличивает путаницу.

Поэтому собирайте данные, которые направят планирование, хорошо планируйте, составляйте программу мероприятия, выполняйте все необходимые административные действия, анонсируйте задолго до начала, серьезно тренируйте всех, кто связан с этим, до тех пор, пока они не будут безупречно делать свое дело, а затем проводите мероприятие.

Это сокращает производство и усиливает движение частиц.

И вот то, что вы хотели — ”спонтанное”, очень успешное мероприятие.

Чтобы увеличить производство и уменьшить движение частиц, необходимо провести проверки всем сотрудникам отдела персонала по тем шляпам, которые они распределяют. Тогда они будут их знать.

Не важно, марш ли это протеста, пресс-конференция, конгресс, новый курс, обед для особо важных персон или даже просто для друзей, если он должен иметь успех, подготовьтесь к нему и анонсируйте его широко и задолго до начала.

И была та могила, где похоронили провалившегося специалиста по СО. На могильном камне написали: "Джордж Не-Сделал-Вовремя. Слишком Мало, Слишком Поздно". Им пришлось пристрелить его, потому что он сломал ногу компании.

Игра в «музыкальные стулья» внутри организации – частые перестановки с поста на пост, использование различных областей организации в качестве резер вов персонала – приводит к сокращению услуг и, таким образом, к сокращению объёма производства и увеличению движения частиц.

Существует скрытый метод игры в «музыкальные стулья». Ходите вокруг и спрашивайте людей, не хотят ли они перейти на другие посты. Это лишает их стабильности, заставляет их чувствовать, что они находятся на полпути между различными постами, уменьшает объём предоставляемых услуг, производства и увеличивает движение частиц.

Заурядное мероприятие, очень хорошо подготовленное и хорошо и вовремя анонсированное, принесет больше успеха, чем самое роскошное мероприятие, сделанное экспромтом.

Лень, странная экономия и недостаток мастерства при НАЙМЕ ПЕРСОНАЛА во всех случаях являются изъяном, лежащим в основе «музыкальных стульев».

В следующий раз, когда вы увидите пустые сиденья, вспомните и примените это ИП. Или, еще лучше, делайте все правильно с самого начала.

Решение проблемы – НАНИМАТЬ ПЕРСОНАЛ.

Вероятно, можно изобрести и другие способы помешать предоставлению услуг и заставить всех работать как сумасшедших, но вышеописанные являются основ ными.

Чтобы увеличить производство и уменьшить объём того, с чем нужно рабо тать, жизненно важно выполнять следующее:

А. Нанимать людей и ставить их на посты.

Б. Обучать обязанностям их постов, обеспечивать изучение ими всей теории и прохождение всей практики, включая тренировки по посту.

В. Убеждать его предоставлять услуги, предоставление которых от него ожи дается как от сотрудника, занимающего данный пост.

Г. Если это руководитель, то он должен быть хорошо осведомлён о шляпах своих подчинённых, об оргсхеме, функциях, а также целях подразделений и частей организации, а также о текущих программах.

Д. Помогать указателями, направлениями и формами, которые направляют публику, потоки работы внутри и вне организации по правильным мар шрутам к надлежащим терминалам, которые выполнят все до единого надлежащие действия.

Хотите повысить объём производства и снизить уровень загруженности? Тогда вводите, вводите и вводите в действие это инструктивное письмо!